在自然界，每种生物都有自己的生物链，只有找到了适合自己生存的位置，才能生存繁衍，做企业也是这样。海诺生物的快速成长，原因之一就在于麻兆晖和同事们找到了企业的战略定位。
2000年，当海诺以数十万元启动资金创业时，可能谁都不会对青岛海诺生物工程有限公司作出乐观的预测；而到目前，海诺生物以中国创可贴市场前三强的地位，赢得了业内人士的关注。在2007年中国药店集中采购交易会上，记者借机对该公司的领军人物、董事长麻兆晖进行了专访。
33岁的麻兆晖，面带微笑，比记者想象中的他精神许多。他看上去不胖不瘦，不高不矮，员工用“标准身材”形容之，而这“标准身材”也许与他喜爱运动有着某种渊源。据介绍，麻兆晖的业余爱好十分广泛，除了学习之外，篮球、足球、马拉松、马术等都是他非常热衷的项目。也许正因为如此，海诺每月例行举办一次运动会，还专门购买了三匹马，供员工学习马术之用。虽然身材有“同质化”之嫌，但麻兆晖的创业经历却与众不同。
19岁那年，麻兆晖在山东烟台批发中草药。由于对中草药知识了解太少，加之国内市场中草药用量逐年下降，在经过一段时间的思考之后，麻兆晖决定退出中草药批发行业。随后，与很多企业家的成长经历类似，麻兆晖先后做过河北华威制药、青岛医药公司的业务代表。但是渐渐地，时刻琢磨着自主创业的麻兆晖意识到，在胶东地区，医药贸易要做大做强，成为一个有影响力的品牌不太实际。而同时，青岛是一个生产品牌的地方，海尔、海信、双星、青啤等知名企业早已驰骋海内外市场。在此背景下，麻兆晖雄心勃勃，决定成立一家生产企业，“为青岛品牌之都再创一个知名品牌。”
正所谓“创业艰难百战多”，麻兆晖的海诺生物成立后，因经验不足及战略分析严重缺失，导致产品市场定位出现错误，公司生产的漱口宝产品出现滞销，这意味着他多年积累的有限资金几乎被此次市场“学费”消耗殆尽。２００４年初，麻兆晖带着公司最后留下来的几位员工，认真分析市场，确定了“做专一品种”的发展思路——做强创可贴，并由此衍生出当时在零售业很受欢迎的医用胶布、创伤应急包等产品，在不增加销售人员的前提下，利用渠道优势，拉动其他产品的销售。麻兆晖称，“做成国内一流创可贴品牌是海诺的第一目标。”
２００４年1月，海诺生物的创可贴系列产品投产。当时，国内已有创可贴生产企业110家，而截止到２００６年年末，国内创可贴生产企业仅剩50多家。除了一部分是国外OEM外，真正在国内市场有竞争力的企业仅有数家，而海诺不仅在市场站稳了脚跟，还当之无愧地被认定为中国创可贴市场前三强。
麻兆晖认为，在自然界，每种生物都有自己的生物链，只有找到了适合自己生存的位置，才能生存繁衍，做企业也是这样。海诺生物的快速成长，原因之一就在于麻兆晖和同事们找到了企业的战略定位。“2004年海诺计划推出真正意义上的创可贴的时候，我们一没资金，二没网络，靠什么发展？凭什么跟国际、国内的大型名牌创可贴企业竞争？是山东人的韧性，或者说中国人坚不可摧的品质造就了我们的创新独立品种，如把100片的包装改为5片、6片、10片、12片的包装，细分了儿童创可贴、女士创可贴、异型创可贴、洗澡用创可贴等多种产品，尤其是当年就推出的卡通创可贴更是备受欢迎，市场前景非常可观。海诺的定位是做别人不做的、不能做的、不敢做的。”
麻兆晖对公司生产的儿童卡通创可贴和有印花图案的女士香型创可贴非常得意，“如果说巴黎时装展展出的是时尚却不实际的大师的作品，那么海诺推出的儿童、女士创可贴就是新市场细分的产物。让儿童、女士受伤时也能在愉悦中享受美好生活。”
海诺生物的成功除了战略定位的精准之处，还与麻兆晖的人力资本观念有关。在他看来，人力资本是企业最大的资本，丝毫不亚于企业的有形资本和品牌资本，而例证就是，固定资产庞大的通用汽车公司目前市场价值仅约400亿美元，而只有少量有形资产的微软公司，目前市值却超过了700亿美元，这说明人力资本在企业中占有很大的份量。他说，微软有着无可比拟的技术优势、专利优势、创新优势、对全世界资源的利用优势，而这一切无一不是在人力资本优势这一基础上创造出来的。麻兆晖有一个观点：如果海诺的人力得不到培训和提升，员工没有找到发挥最大潜能的位置，是领导层的失职。
麻兆晖心目中的企业愿景有些与众不同，除了一般医药保健品企业的诉求——让更多民众收获健康、快乐外，他希望海诺作为天使基金的投资人在3年内培养出数位高素质的独立创业者，5年内大部分海诺家庭开上自己的小车，10年内每个海诺员工都能住上自己的房子。
麻兆晖有自己的座右铭：“在快速发展的经济时代，个人的成绩只是总成绩的一小部分，既然要走自己的路，那就让成绩来说吧！”
这就是记者认识的麻兆晖。
对 话
记者：您对目前国内创可贴市场的发展现状有什么看法？其市场前景如何？
麻兆晖：中国是最大的发展中国家，也是发展速度最快的国家。随着生活水平的不断提高，人们对健康投资的不断增长，医药保健品行业将面临着一个难得的发展机遇。但我们调研发现，目前竟有35％的城市居民、70％以上的农村居民从来就没有使用过创可贴。这就像去非洲卖皮鞋的两个业务员的故事中所描述的一样，市场潜力无可限量。
记者：您对2007年药店集中采购交易会如何评价？你们通过这次交易会取得了哪些成果？
麻兆晖：这次交易会是我们期待已久的，我们一直希望与国内的零售连锁龙头企业合作，这个愿望主办单位帮我们实现了。在交易会上，我们终于和国内最大的数十家医药零售连锁企业进行了面对面的“一站式”沟通，并有了实质性的合作。
记者：在开拓国内、国际市场方面，你们采取什么样的策略？
麻兆晖：前不久韩国一家企业与我们洽谈合作事宜，考虑到他们对海诺的品质不会有太大提升，我婉言谢绝了韩方的资金与合作。我们需要的是与强手联合，提升品质，拓展国际市场渠道，走出海诺创可贴品牌的国际化道路。
记者：您认为海诺最大的资源是什么，怎样用足这些资源？
麻兆晖：海诺的最大资源是源源不断地培养出创新型管理人才。开始时，海诺只是赋予这些人才在事业初创期的大舞台，但它能锻炼人，提升素养。当这些人才提升到一定层次时，海诺将作为天使投资人，给他们更多的激励，让他们在独立创业的大舞台上伫立。
记者：海诺为什么选择解小东为产品形象代言人？
麻兆晖：选择解小东为产品形象代言人是基于两点：一、偶然性：去年末，海诺企业资助当地困难儿童上学，并组织员工爱心捐赠时，我们突然想起解小东在黄山的环保行动及在全国各地举办带有慈善性质的音乐学校。价值观、人生观同海诺一致。二、标准形象：谢小东是歌坛的常青树，阳光、健康、劲舞超级一流，与海诺产品追求卓越给大众带来健康的理念吻合，事实也证明用谢小东作为企业形象代言人是正确的。
记者：对一个企业，也许20%的关键员工所创造的价值占企业总价值的80%。如何管理这20%的关键员工？
麻兆晖：随着市场占有率的快速提升，海诺首先给团队制定了成果提升机制，以成果为导向，结合民主评议，造就更多的高层经理人，他们的首要条件是能耐心培养团队成员，共同提升团队价值。
记者：企业不仅要做大做强，还要做久。您怎么看？
麻兆晖：首先要做精，精于专业，全力以赴只做一个行业，只做最优质的产品，只做民众能消费得起的产品，在这个基础上才能做久。海尔的张瑞敏说过，做企业永远都是“如履薄冰，战战兢兢”，我相信每一个企业家都会感同身受。做久是一个中国式企业面临的极其严肃的问题，且不说中小企业存活率低，就是国内著名品牌也有很多在轰轰烈烈之后突然倒下。我认为，太多的个人意识与随意性，促成了这一结局，“英雄式”老总、个人崇拜型领导是企业的极大风险，建立一套法理而非情理的企业控制系统是企业做大、做强、做久所必需的。
记者：您认为海诺目前是否存在风险？如何应对？
麻兆晖：我们的风险在于下大力气开辟市场，追求市场占有率，从而牺牲了产品的价格尊严。另外，利润较低也是企业当前较大的风险之一。海诺的产品现在走的是高质量、高产量、低价格的惠商惠民策略。随着市场的逐渐理性，我想这种策略是符合商家和民众利益的，从长远来说我们不会改变这种策略，而会通过低成本并购同类企业，以扩大产能，来规避低利润的风险。
记者：作为一家生物工程公司，你们在生物制品方面有什么设想？
麻兆晖：我们的试验小组正在做生物工程方面的课题，如人体促绒性腺素等生物制品的深加工，它们是海诺快速切入新领域的技术成果储备。我们本着生产一代、储备一代、研发一代的市场策略着手新技术的开发。
记者：请您评价一下自己，评价一下自己的管理风格。
麻兆晖：我对自己没有评价，因为我只服从于企业目标，或者说实现我的目标只是实现企业目标的一小部分。
